2007年底，芜湖市以医药分开改革为突破口，拉开医改大幕，建立了后来被誉为“芜湖模式”的医药分开实现形式，并被确定为公立医院改革国家联系试点城市之一。最近，芜湖医改又有新举措，2011年8月，原来的市医疗机构药品管理中心（以下简称药管中心）更名为“药品医用耗材管理中心”，将医用耗材纳入药管中心统一采购和统一管理，同时将市属8家公立医院的药剂科又重新划归各医院，开启了芜湖医药分开的第二次改革。芜湖医药分开改革以减轻群众就医负担为最终目标，以对医药分开实质的认识和把握为改革依据，完善政策，深化改革，通过对第一次医药分开模式的重塑，形成了独具特色的“芜湖模式”。

一、第一次“医药分开”情况介绍

长期以来，以药补医机制推高了医疗费用、造成了药品滥用，药品购销中的不正之风屡禁不止。2006-2007年，在芜湖市医药购销领域商业贿赂整治活动中，个别医疗机构的领导干部和一些知名度较高的专家甚至走上犯罪道路, 这引起了市委市政府主要领导的高度重视。芜湖市决定从根子上破除以药补医，大胆探索创新，建立新的制度，通过实行医疗机构医药分开、药品统一管理，切断“医”和“药”之间的利益链，建立解决群众“看病贵”问题的长效机制。

（一）主要做法

一是切断“医”“药”利益链。2008年1月1日，市属8家公立大医院正式启动医药分开、药品统一管理改革工作。成立药管中心，8家医院药剂人员人事关系及工资关系等全部划转至药品管理中心管理，完全切断药品及药剂人员与医疗机构的利益关系；药房改名为药品调配中心，其人员工资由市财政按定额补助方式纳入预算。药费由医疗机构代收，药管中心按时与医院进行核算及财务结算。药管中心通过实施药品网上招标、网上采购，切实降低药品采购成本，满足医疗机构临床用药需求，保障用药安全。降低药品加成率，网上招标的药品价格一律控制在加价10%的范围，并将药品加成收入上缴市财政，实行收支两条线管理，年终根据考核结果，通过以奖代补的形式全额用于医药卫生事业发展。

二是建立健全阳光操作运行机制。芜湖市建立药品采购决策权、执行权、监督权相互分离、相互制约的权力运行机制，并以制度加以规范。由8家医院院长联合组成管理委员会，集体决定药品的采购等管理事宜；执行权在药管中心，集中采购和统一配送药品，实行对药品配送中心的管理和监督；由市监督局、卫生局、药监局、物价局、审计局、政府纠风办等有关部门组成监督管理委员会，行使监督权。

三是加大政府投入，建立医药分开工作保障机制。为保证医疗机构的正常运转，市财政从五方面加大对公立医院的直接投入：从2008年起，市政府连续5年每年新增不少于5000万元的投入，作为8家医院的建设资金；将卫生系统约2000余名离退休人员全部剥离进社保，并确保每年财政投入的卫生事业经费约4000万元不减；改医保病人费用后付制为预付制，按上年标准每月预付医院80%；市政府拿出2500万元无息借款，帮助医院还清对医药公司的药费欠款；对药品加价率由15%下调至10%所带来的医院收入损失，由财政予以补偿。

四是推进制度建设，强化考核督查。市卫生局出台了医疗机构医药分开和药品统一管理的监督办法，对卫生行政部门、医疗机构、药管中心、药品调配中心相关人员建立责任追究制度，层层签订廉洁自律责任状。通过跟踪调查、动态考核、暗访纠察等形式确保工作人员的廉洁自律。市卫生局对各医院临床用药情况进行考核，并将考核结果与年度财政补助挂钩；每月组织开展处方点评，对每家医院上报的用药量前10位药品的使用情况和开药量前10名的医生情况进行分析，一旦发现药品企业有行贿行为，即禁止其两年内参加全市药品招标采购。

（二）取得成效

2010年，通过药品集中招标采购，药品价格下降31%，间接让利6944万元；药品加成比例下降5个百分点进行销售，8家公立医院共销售药品3.57亿元，直接让利于群众1626万元，两项合计减轻群众药费负担8570万元。三年来，市属8家公立医院平均药占比呈逐年下降趋势，其中规模最大的市第二人民医院2008年药占比为43.05%，2009年为39.45%，2010年为38.48%，2011年上半年为34.5%。几年来，芜湖市累计减轻群众药费负担1.6亿多元。

二、第二次“医药分开”情况介绍

芜湖市第一次“医药分开”虽然取得了明显成效，但药价虚高的问题仍然存在。机构的物理分开并不能从根源上切断“医”“药”联系，实现机制分开；医药代表的促销行为难以阻断，没有斩断药品供销商与医务人员之间的利益链。与此同时，将各家医院药剂科划归药管中心管理后，虽然起到了非常积极的作用，但也存在临床药事服务滞后于实际需要、药剂人员人事管理和绩效考核困难、工作积极性难以有效调动等问题。在此背景下，芜湖市启动了第二次“医药分开”，围绕取消药品加成、重构药品购销体系、重塑公立医院补偿渠道等核心问题，将改革引向深入。

一是将药剂科回归医院管理。这并非“穿新鞋走老路”，而是对医药分开客观规律认识上的升华。药品销售仍然与医院收入无关，实行收支两条线管理，医院仍然不“卖药”。临床药剂事业得到发展，药剂人员的职称晋升、绩效考核、收入分配等问题在医院管理中得到妥善解决，人员积极性得到提高，强化了药剂人员为临床一线从事药事服务的职责。

二是遴选药品配送企业，从源头根除药品购销领域的不正之风。芜湖市在市委、市政府的高度重视下，决定面向全国邀选药品配送企业3家，要求注册资金为3000万，2010年药品年销售额达10亿元以上。最终遴选的三家配送企业承诺让利20%给芜湖市政府，用于弥补医院取消药品加成减少的合理收入，这一举措同时也挤压了药品配送企业用于回扣、营销等工作的资金。

三是实行药品零差率销售。采取“一升一降一增一兜底”的补偿思路，增加医务人员的劳务收入，体现医生的劳动价值，提高医务人员的积极性。“一升”是指适当提升医疗技术服务收费标准；“一降”是指降低部分大型设备检查的费用；“一增”即增设药事服务费；“一兜底”明确各项补助不足弥补医院取消药品加成所减少的收入时，由财政兜底。

四是再造与供应商链接的物流管理体系，挖掘出“第三方利润源”。芜湖市充分借鉴上海市闵行区重塑药品现代流通方式的经验，于2011年10月启动药品供应链信息系统建设，构建药品采购供应和管理信息网络系统，实现医院、配送商和药管中心的互联互通，通过对药品配送业务流程再造，实现药管中心对药品采购配送和使用情况进行全程监管，同时实现网上结算、自动补货、条码管理等，减少运营成本，提高资金使用效率。